Принципы эффективного управления складскими запасами

Сильнейшие выживают, потому что их бизнес-модели и до кризиса были эффективны. Сильный тот, кто эффективно использует свои ресурсы.

Все слышали фразу, что во время кризиса выживает сильнейший. А задумывались ли вы почему?

Всё очень просто, сильнейшие выживают, потому что их бизнес-модели и до кризиса были эффективны. Сильный тот, кто эффективно использует свои ресурсы и постоянно контролирует показатели в данном направлении.

В данной статье будет рассматриваться один из самых важных ресурсов торговых компаний – товарные запасы. Мы рассмотрим понятие «эффективное управление товарными запасами» и сравним структуры складских запасов компаний, которые по разному  используют свои ресурсы при их формировании.

Итак, что я подразумеваю под словосочетанием «эффективное управление товарными запасами»? Всё довольно просто. Запасы сформированы эффективно (оптимально), когда они отвечают трём условиям:

  • Структура складских запасов максимально соответствует структуре продаж компании;
  • В постоянном наличии имеется самый необходимый товар, который обычно покупают клиенты компании;
  • Оборачиваемость товарных запасов соответствует поставленным целям компании.

Структура складских запасов максимально соответствует структуре продаж компании

Не для кого не является секретом, что обычным и самым эффективным (на данный момент) инструментом в управлении товарными запасами является АВС-анализ. Идеологию проведения АВС-анализа в этой статье мы рассматривать не будем, мы лишь используем основную его идею, которая в вопросе управления товарными запасами гласит: 80% продаж компании выполняет 20% её ассортимента. Из этого вытекает логичное заключение, что структура себестоимости складских запасов (т.е. вложенные финансовые ресурсы компании) должна максимально соответствовать данному правилу. Другими словами: «Положите на склад то, что нужно вашим клиентам». Ниже представлены диаграммы двух компаний:

  • «с АВС» – компания, которая формируют свои запасы с ориентиром на позиции топ А и В,
  • «Без АВС» – компания, которая при создании заказов не использует данный инструмент.

Как видно из диаграмм, компания, которая управляет запасами с помощью АВС-анализа, имеет 73%  себестоимости складских запасов позиций топ А и В (топы, которые выполняют 80% продаж компании: топ А – 50%, топ В – 30%). В свою очередь компания, которая управляет запасами без использования АВС-анализа, имеет 51% в себестоимости складских запасов позиций топ А и В. Самым важным сигналом в данных диаграммах есть доля позиций топ D (от английского слова “Dead” – мёртвый). Компания, которая грамотно управляет товарными запасами, имеет всего 10% себестоимости складских запасов топ D, а компания, которая неэффективно управляет своими запасами, имеет 29% складских запасов топ D.

О чём говорит эта информация? Всё так же довольно просто: 29% денежных средств компании заморожено в товарных запасах и ликвидность компании (своевременные расчёты по своим долгам) стоит под угрозой. Поэтому задачей руководства компании является реструктуризация складских запасов до допустимых норм. Можно сказать, что на практике нормой для топ D может быть 5%-10% себестоимости складских запасов. Это должны быть позиции, которые изредка продаются. Но крайне важно понимать, что выведение из ассортимента компании данных позиций, в конечном итоге, приведёт к уменьшению ассортимента компании, что, в свою очередь, может повлиять на уменьшение активной клиентской базы. Уменьшение же активной части клиентов приведет к перераспределению в продажах, что повлечет за собой переход позиций из топ B и C в топ D. Поэтому крайне важно поддерживать наличие позиций топ D в указанной норме – 5%-10% от себестоимости складских запасов, и не стараться ликвидировать данное понятие при управлении товарными запасами.

Постоянное наличие товара, который обычно покупают клиенты компании.

Компания должна держать в наличии все позиции топ А и В, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов – это позиции, которые клиенты обычно покупают. Когда клиент не находит данные позиции на ваших складах, он уходит к конкуренту, у которого они есть. Вы абсолютно верно можете заметить, что 100% наличие топ позиций практически невозможно из-за факторов, на которые сотрудники вашей компании не могут повлиять – это сбои в поставках и производстве, непредвиденный всплеск спроса по отдельным позициям и т.п. Решение этих проблем возможно с помощью страхового запаса и дополнительных мероприятий, о которых не будет идти речь в данной статье. Давайте сосредоточимся пока на идеи постоянного наличия топ позиций и постараемся найти ответ на вопрос: «Каким может быть неснижаемый уровень наличия позиций топ А и В?».

Если мы допускаем снижение наличия меньше 80% позиций (т.е. если у вас топ А и В – 100 позиций и при этом вы допускаете, чтобы больше чем по 20 позициям у вас отсутствовал товар в наличии), тогда отклонение от плановых продаж начинает существенно ускорятся и практически нет возможно догнать плановые показатели. Ниже представлен график по изучению данного вопроса.

Итак, если ваша компания ставит перед собой цель быть конкурентоспособной, вам необходимо воплотить правило: «постоянное наличие товара не менее 80% позиций топ А и В» – позиций, которые делают 50% и 30% продаж компании соответственно. Другими словами это правило звучит так: «Выполняем 80% заказов клиентов со склада компании».

Оборачиваемость товарных запасов, которая соответствует поставленным целям компании.

В погоне за выполнением правила «постоянное наличие товара не меньше 80% позиций топ А и В», компания может столкнуться с тем, что менеджеры по закупкам могут перенасытить складские запасы, тем самым заморозив денежные средства компании. Во избежание данной проблемы существует понятие оборачиваемости складских запасов. Постоянный контроль данного показателя поможет избежать создания сверхзапасов на складах.

Второй вопрос: «Какой должна быть оборачиваемость по той или иной группе товаров?» В первую очередь, всё зависит от периода поставок товара на склад вашей компании. Если период поставки 1 неделя, то понятное дело, что оборачиваемость запасов 1 раз в 3 месяца – это недопустимо, т.к. зачем создавать запасы на три месяца, если товар можно подвозить так быстро. Обычно при периоде поставки 1 неделя оборачиваемость может достигать 1 раз в месяц, т.е. за месяц вы полностью оборачиваете денежные средства, вложенные в запасы. Если же период поставок 1-2 месяца, тогда, соответственно, период оборачиваемости товарных запасов будет меньше, чем 1 раз в месяц, т.к. вам необходимо создавать складские запасы, которые обеспечат  продажи вашей компании, пока товар будет доставляться. Вот здесь и может возникнуть норма оборачиваемости как 1 раз в 3 месяца. В любом случае, вам необходимо определять свои нормы оборачиваемости, которые у каждой компании могут быть индивидуальны. Также на оборачиваемость той или иной группы товара влияет её расходность: фильтры, например, более расходный материал, чем поршня двигателя.

Итак, мы рассмотрели правила эффективного управления складскими запасами, которые помогут компаниям всегда оставаться сильными и конкурентоспособными вне зависимости от кризиса.
Положите на склад то, что нужно вашим клиентам!

P.S.  первоначальная публикация моей статьи находится от 19.07.2011 на сайте ООО «Автовэй Украина» – Украинского Информационного Агентства Automotive Aftermarket. Ссылка на статью


Наши материалы сайта помогут вашему развитию!

Ваш e-mail:

1 комментарий

  • Olga

    Статья хорошая. Удобная и адекватная программа складского учета – половина успеха магазина.

Добавить комментарий