Кто такой продукт-менеджер?

Продукт-менеджер — это человек, который управляет продуктом (категорией, товарной группой). Я люблю говорить, что этот человек делает всё, что связано с продуктом, но только его не продаёт.

К вопросам продукт-менеджмента можно отнести: управление запасами, закупки, ценообразование продукта, планирование продаж и закупок, внутрифирменная аналитика продукта (ежемесячный план-фактный и оперативный анализ направлений), внешняя аналитика продукта (анализ конкурентов, рынка, цен и т.д.), разработка и запуск новых продуктов.

Продукт-менеджер заключает в себе функции маркетолога и менеджера по закупкам. Вы спросите: «Зачем создавать отдел продукт-менеджмента, если сегодня повсюду встречаются в структуре торговых организаций одел маркетинга и отдел закупок?»

На практике существует много проблем в налаживании взаимосвязей между отделом маркетинга и отделом закупок. В ежедневно меняющейся конкурентной среде компания не может себе позволить неэффективные коммуникации между этими отделами.

Какие бы не использовались инструменты для коммуникации, длительность распространения информации между этими отделами на много дольше, чем обработка этой же информации внутри одного отдела продукт-менеджмента. Продукт-менеджер, отвечающий за конкретную группу товаров,  реагирует на сложившуюся проблему на много быстрее, чем маркетолог и менеджер по закупкам в паре.  Простой пример.

Я, продут-менеджер, решил провести анализ продажных цен с ценами конкурентов. Этапы будут следующими:

1. снять цены конкурентов,
2. провести сравнение наших цен с ценами конкурентов,
3. найти проблемные позиции (проигрываем по цене, завышенная маржа, завышенный коэффициент себестоимости, завышенная закупочная цена),
4. принять решение по корректировке наших продажных цен,
5. втянуть новые продажные цены в учётную программу,
6. принять меры для дальнейшей конкурентоспособности цен (запросить понижение закупочной цены, обсудить причины завышенных транспортных затрат, которые повысили коэффициент себестоимости…).

Если один человек отвечает за все эти вопросы и контролирует их, то оперативность принятия решения может быть мгновенной. В свою очередь, если за эти этапы отвечают и маркетолог и менеджер по закупкам совместно, то это приводит к понижению эффективности принятия решения. Посудите сами, чтобы принять решение по ряду позиций, продукт-менеджеру может понадобиться пройти эти этапы пусть даже за 1-2 часа. А если здесь завязано два отдела, то это может затянуться на недели. Пока два отдела будут решать, что им сделать с рядом позиций, перебрасывая «мяч» друг другу с «одной стороны поля на другую»,  пройдёт очень много времени и принятое окончательное решение по корректировке продажных цен может уже быть не актуальным, так как конкуренты уже три раза умудрились поменять свои цены.

Да и к тому же, мотивировать продукт-менеджера на результат по управляемому продукту гораздо легче, чем мотивировать двоих сотрудников зачастую противоборствующих отделов.

Отдел маркетинга и отдел закупок будут эффективны, когда компания имеет небольшой ассортимент продукции (до 1000 позиций) и мало конкурентную среду, которая не обусловлена большим количеством конкурентов. Однако, в эффективность данных отделов верится с трудом, когда компания обладает ассортиментом продукции в десятки тысяч позиций, и конкуренция постоянно возрастает, «перетягивая на себя одеяло» лидерства.