Корректировка цен. Анализ цен конкурентов. Советы.
Сегодня часто встречаются компании, которые при управлении своим ассортиментом применяют единые формулы в ценообразовании. Они корректируют свои продажные цены одним коэффициентом для отдельных брендов и отдельных групп товаров. Проводят ли они анализ с ценами конкурентов? Да, несомненно стараются это делать. Но часто при анализе 10 позиций опять же корректируют одним коэффициентом наценки весь ассортимент. Правильно ли это????
Давайте рассмотрим ситуацию. Наша компания «КЛАССНАЯ» имеет в ассортименте 30 брендов. Рабочий ассортимент – несколько десятков тысяч позиций, как и следовало ожидать. При разработке и завозе новых брендов, компания проанализировала цены своих основных конкурентов и приняла решение завозить новый бренд. При этом компания разработала ряд коэффициентов наценок для разных групп клиентов. Допустим, для клиентов «Группа_VIP» — коэффициент наценки 1,5, для «Группа_Потенциальный_VIP» — коэффициент наценки 1,7, для «Группа_Обычный» — 2,1. После завоза первой партии товара на склад, компания определённое время не уделяет внимание повторному анализу своих продажных цен с ценами конкурентов. Появляются сигналы с рынка о неконкурентоспособности бренда. Где-то мы имеем лучше цену (но об этом клиенты стараются особо не афишировать). Дают дешевле – бери! А вот по ряду позиций клиенты явно не довольны, так как конкуренты предлагают лучше цены. Компания принимает решение провести текущий анализ цен с конкурентами, определяет несколько десятков ходовых позиций, сравнивает со своими ценам и делает вывод, что в среднем проигрывает 10% своему конкуренту по проведённому анализу 20 позиций. И как следствие, руководство компании утверждает корректировку коэффициентов наценки на 10% в сторону понижения. Правильно ли это???? В конечном итоге, как был хаос в ценах до понижения, так он и остался. Где-то мы хуже, где-то мы лучше… И клиент понимает, что компания не контролирует ситуацию. Клиенту ведь что нужно? Не брать часть товара в одном месте, другую – во втором, третью – в третьем. Если вы продаёте бренд и клиент к нему привык, он хочет чтоб товар всегда был у вас в наличии и по конкурентной цене, чтоб ему не приходилось «бегать по всему рынку». А чего хочет компания, её хозяева??? Да, думаю, вы согласитесь, что компания хочет максимальной прибыли. А о какой максимальной прибыли можно говорить, когда всё происходит «под одну гребёнку»?
Если бы таким принципом художники рисовали картины, то им приходилось бы просто брать широкую кисть, один цвет краски и в два движения зарисовывать полотно. Художник этого результата добивается? Нет! Он старается нарисовать картину многогранно разными цветами. Так что «под одну гребёнку» у него это не получается… Так почему компании думают, что они смогут «нарисовать» максимальную прибыль и удовлетворить группу клиентом с помощью одного коэффициента наценки для всего ассортимента?
Детальный анализ каждой позиции, который начинается с самого ходового товара (топ А и В) и заканчивается топ С, позволяет компании завоёвывать рынок, продавая ассортимент бренда, а не его частичную линейку. Анализ каждой позиции позволяет компаниям зарабатывать больше там, где конкуренты недоработали.
Вы уже определили ряд позиций, которые не конкуренты в рынке? Хорошо! Вы их уже определили! Теперь можно действовать. Понижать маржу, продавать эти позиции, работать с поставщиками на понижение закупочных цен для достижения своей нормы прибыли…
Будьте гибче!