Система мотивации отдела закупок (продукт-менеджмента)

Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок (далее закупки подразумеваются с учетом функционала продукт-менеджмента), давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать.

Стоит  заметить, что у каждой компании своё видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок. Самая упрощённая идеология отдела закупок – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Самая максимальная идеология отдела закупок, на мой взгляд, – это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).

Итак, чтобы разработать определённую систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают.

Ниже вашему вниманию предлагается схема 1, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.

Схема 1.

«Возможные зоны ответственности отдела закупок»

Как видно из схемы 1, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определён следующими зонами ответственности:

  • Управление запасами,
  • Закупки,
  • Ценообразование,
  • Планирование продаж и закупок,
  • Продвижение брендов,
  • Запуск новых продуктов.

Сегодня для описания системы мотивации часто используется понятие KPI, что в переводе означает Ключевые Показатели Эффективности. Стоит заметить, что до недавнего времени при расчёте мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть:  сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к совей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не всё, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.

Итак, что же такое KPI? Определение из Wikipedia:

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод “ключевые показатели эффективности” (КПЭ).

К показателям KPI менеджера по закупка относятся не только экономические показатели (количественные), но и показатели деловой активности сотрудника (качественные). Качественными показателями могут быть:

  • своевременность оплат поставщикам (когда менеджер по закупкам отвечает за подачу информации по оплате в финансовый отдел),
  • своевременность размещения заказов поставщикам в соответствии с графиком размещения заказов,
  • проведение сравнения цен компании с ценами конкурентов в соответствии с графиком,
  • качественное наполнение складских запасов,
  • запуск новых брендов в соответствии с планом введения новых направлений,
  • и так далее…

Перед тем, как рассмотреть пример системы мотивации, основанной на KPI показателях, давайте рассмотрим определённые рекомендации по использованию KPI:

  1. KPI показатели должны быть измеримыми (Например, если вы включили в мотивацию показатель удовлетворённости клиентов, то вы должны иметь чёткий механизм и инструмент подсчёта уровня удовлетворённости клиентов.  Не может быть так, что какой-то клиент позвонил к вашему начальству и пожаловался, что в наличии на складе компании нет какой-то позиции, и руководство с радостью сообщает менеджеру по закупкам, что он лишается в этом месяце определённой доли бонуса из-за этого.) Лучше всего, чтобы в учётной программе был реализован инструмент подсчёта качественных показателей.
  2. Количество KPI показателей не должно превышать 5 показателей (если в мотивацию включено 10 показателей, тогда менеджеру по закупкам трудно все показатели отследить),
  3. Периодически, например 1 раз в квартал, можно изменять KPI показатели.
  4. Менеджер по закупкам должен иметь возможность перепроверить правильность расчёта KPI показателей (Не стоит вписывать в учётную программу трёхэтажную формулу, в которой никто не может разобраться. В этом случае вероятно сотрудники будут саботировать данные показатели.).
  5. Экономические показатели должны быть смоделированы с учётом сезонности, реалий рынка и тенденций. Если компания в январе-месяце никогда в жизни не делала оборачиваемость складских запасов 6 раз в год (приведено к годовому выражению), а только 2,5-3 раза в год, то требовать от сотрудников оборачиваемость в 6 раз – нет смысла, так как физически это не осуществимо. Часто на практике существует «ХОЧУ» определённого руководителя, не подкреплённое расчётами. Слово «ХОЧУ» – нужно исключить при составлении мотивации.

Итак, давайте рассмотрим определённый пример системы мотивации отдела закупок. На ближайший квартал мы определили, что приоритетными задачами отдела закупок есть:

  1. Выполнение плановых экономических показателей бренда (направления) – коэффициент оборачиваемости запасов, прибыльность продаж, планы продаж.
  2. Минимизация неликвидных (непродаваемых) запасов,
  3. Контроль оплат поставщикам,
  4. Качественное формирование складских запасов,
  5. Регулярное проведение сравнений цен с конкурентами.

Таким образом можно мотивацию сотрудников разбить на составляющие – ставка и бонус (пример расчёта показан в таблице 1). Например, ставка (ячейка G3) определённого сотрудника составляет 1 000 у.е., которая выплачивается вне зависимости т выполнения KPI показателей. Бонусная часть мотивации (ячейка G4) также составляет 1 000 у.е., которая зависит от уровня выполнения KPI показателей. Другими словами, если сотрудник выполнит все плановые KPI показатели, тогда он получит в конце месяца 2 000 у.е.

Бонусная часть в свою очередь разбивается на 5 частей (диапазон С3:С7 в таблице 1). Доля каждой бонусной части зависит от важности KPI показателя. В нашем случае мы можем разбить бонусную часть на такие составляющие:

  • Выполнение экономических показателей – 30%,
  • % непродаваемых позиций – 20%,
  • Своевременность оплат поставщикам –10%,
  • Качество складских запасов – 20%,
  • Сравнение цен с конкурентами – 20%.

Таким образом мы определяем суммы (у.е.) бонуса, которые будут участвовать в расчёте мотивации (диапазон D3:D7).

Таблица 1.

«Пример расчёта мотивации сотрудника отдела закупок»

система мотивации отдела закупок

Расчёт выполнения экономических показателей бренда.

Менеджер по закупкам управляет тремя брендами. Следовательно сумма бонуса 300 у.е.,  выделенная на данный KPI показатель, разделяется равномерно  по 100 у.е. на три части (ячейки D11, D15, D19). Каждый бренд имеет по три плановых экономических показателя  – коэффициент оборачиваемости, прибыльность продаж (%) и сумма продаж (у.е.). Бонусная сумма каждого бренда разделяется также на 3 равные части в соответствии с количеством экономических показателей (для «Бренда 1» это ячейки D12, D13, D14). То есть по каждому экономическому показателю каждого бренда можно максимально получить 33 у.е. В столбике «Плановый показатель» находятся плановые значения для каждого экономического показателя, которые менеджер по закупкам должен достичь для получения каждой бонусной суммы.

Давайте рассмотрим детальней экономические показатели «Бренда 1».

Как видно из таблицы (диапазон ячеек E12:E14), плановый коэффициент оборачиваемости, приведённый к годовому выражению, в текущем месяце должен составить 3,5-4 раза в год. По истечению месяца стало известно, что фактически данный показатель составил 3,7 раза в год, попав в плановый диапазон 3,5-4 раза в год. Таким образом, по данному показателю менеджер получает 100% бонусной суммы – 33 у.е. (ячейка Н12 столбика «Начислено бонуса, у.е.»).

Руководство поставило плановую прибыльность продаж на уровне 28%-30% (ячейка Е13), а фактически было получено 25% прибыльности продаж (ячейка F13). Так как фактическое выполнение прибыльности продаж не в плановом диапазоне, следовательно менеджер по закупкам не получает бонусную сумму за данный экономический показатель (ячейки G13 и H13).

Фактическая сумма продаж составила 220 000 у.е. (ячейка F14), что на 10% больше планового показателя (ячейка Е14). Следовательно менеджеру начисляется к выплате сумма бонуса за данный показатель (ячейка Н14).

В конечном итоге, за «Бренд 1» менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н11) из 100 у.е. возможных. 33 у.е. будут удержаны из-за того, что прибыльность продаж по данному бренду была ниже запланированной.

Аналогичный расчёт производится и для двух остальных брендов. В конечном итоге, мы видим, что менеджер по закупкам за выполнение экономических показателей получить 187 у.е. (ячейка Н10) бонуса из 300 у.е. возможных.

Расчёт выполнения планов по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов (ячейка В23).

Как видно из таблицы, сумма бонуса 200 у.е. также была разбита на 3 равные части между тремя брендами (ячейки D24, D25, D26). Только лишь по «Бренду 2» менеджер по закупкам достиг выполнения плановых показателей – на конец месяца был поставлен плановый показатель 10% непродаваемых позиций от общей суммы складских запасов бренда (ячейка Е25). Фактически проанализировав долю себестоимости непродаваемых позиций по «Бренду 2» в конце месяца, было определено, что непродаваемые позиции занимают 9% (ячейка F25) от общей суммы себестоимости складских запасов данного бренда. Поэтому за данный бренд менеджеру начисляется бонус в размере 67 у.е. (ячейка Н25). По другим брендам плановые показатели не были выполнены. Следовательно за данные бренды менеджер не получает бонусных сумм (ячейки Н24 и Н26).

В итоге за выполнение показателей по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н23) из возможных 200 у.е.

Своевременность оплат поставщикам.

Данный KPI показатель имеет наименьшую долю в сумме бонуса – 10%. Таким образом менеджер по закупкам может получить 100 у.е. за своевременность подачи информации в финансовый отдел по оплате поставщикам. Данный показатель не разбивается на бренды. По всем брендам менеджера в анализируемом месяце было 10 оплат за приобретенный товар. По 3 оплатам ответственный менеджер по закупкам отклонился от процедуры подачи информации в финансовый отдел. Менеджер должен подавать внутреннюю служебную записку с реквизитами поставщика и суммами платежа за 10 дней до даты оплаты. Только по 7 оплатам служебные записки были своевременно поданы в финансовый отдел, поэтому менеджеру начисляется 70% (ячейка Н27) бонусной суммы за данный KPI показатель.

Уровень качества складских запасов.

Компания приняла решение держать в наличии на складе не меньше 90% ходовых позиций (топ А и В, которые делают 80% продаж компании).  Поэтому по каждому бренду подсчитывается количество рабочих дней в месяце, в течение которых наличие на складе ходовых позиций было меньше 90%. Например, если по «Бренду 1» всего 100 позиций топ А и В и при этом в течение 5 рабочих дней (всего в месяце 20 рабочих дней) наличие было меньше 90 позиций, тогда удовлетворительное качество складских запасов было только в течение 15 рабочих дней – то есть 75% рабочего времени в месяце (ячейка G29). Таким образом за данный бренд менеджер по закупкам получит только 50 у.е. (ячейка Н29) из возможных 67 у.е. (ячейка D29).

В конечном итоге за все бренды данного KPI показателя менеджеру будет начислена к выплате сумма бонусов в размере 160 у.е. (ячейка Н28) из возможных 200 у.е.

Сравнение цен с конкурентами.

Руководитель отдела закупок совместно с менеджером по закупкам утвердили план проведения сравнений продажных цен компании по определённым брендам с конкурентами. Было запланировано, что в текущем месяце менеджер должен провести 5 сравнений цен с конкурентами по вверенным ему брендам. По окончанию месяца было определено, что только 3 сравнения были произведены. Следовательно за данный KPI показатель менеджер по закупкам получит 120 у.е. (ячейка Н32) из возможных 200 у.е.

В конечном итоге общая сумма бонуса, которую менеджер по закупкам получит за прошедший месяц – 603 у.е. (ячейка Н4) из возможных 1 000 у.е.

Итак, в данной статье мы рассмотрели подходы в создании системы мотивации сотрудников отдела закупок. Вам были представлены основные принципы по проведению расчётов. Адаптируйте данный подход под реалии вашей компании. И, конечно же,  не забывайте о творчестве при составлении системы мотивации – вы можете домыслить ряд нюансов в предложенном варианте.

Если вы желаете скачать файл MS Excel, в котором производились расчёты, оставьте своё имя и e-mail, после чего появится прямая ссылка на закачку файла.

Успехов Вам!

P.S. При необходимости вы можете написать мне письмо по адресу andrei.stygar@s-tigers.com.ua


Наши материалы сайта помогут вашему развитию!

Ваш e-mail:

11 комментариев

  • Лариса

    Мне понравилась статья, хотелось ы получить файл расчета.

    • Лариса, файл доступен для скачивания под статьёй после внесения краткой информации о вас.

  • Сергей

    Полезно

  • Константин

    Добрый день, хотелось ы получить файл расчета

  • Михаил

    Данная информация может и полезна – но скорее небольшим компаниям, занимающимся перепродажей.
    крупным производственным компаниям, такой подход вряд ли будет востребован, т.к. все-таки чаще всего процесс закупок и логистики отделен от остальных, и разделен друг от дурга (закупка от логистики).
    Таким образом КПЭ закупщиков – в моем понимании – должны быть более ориентированы именно на результат (качественный и количественный и экономический) от закупочной деятельности.

    • Да, Михаил, Вы правы. Описанная система мотивации в большей степени подходит для торговых компаний, а не производственных. Данный сайт посвящён именно вопросам управления продукцией в торговых компаниях. Закупки в производстве и торговле отличаются. Как я люблю говорить, в производстве закупки – это больше «снабжение», которое отвечает за закупку комплектующих и сырья. А в торговле это именно закупка готовой продукции для её дальнейшей перепродажи. И обычно номенклатура в производстве не столь широка, как в торговой компании (широкая номенклатура в моём понимании – это до десятков и сотен тысяч позиций). Например, мой непосредственный опыт работы – это дистрибьюторская компания, импортёр, автозапчастей в Украине. Так хочу отметить, что практически все дистрибуторы управляют ассортиментом по принципам продукт-менеджмента (разработка нового бренда, ценообразование, закупки, аналитика, бюджетирование, маркетинг продукта…). Это позволяет концентрировать в руках одного человека, продукт-менеджера, ответственность за определённую категорию товаров. Этот подход очень эффективен на рынке с сильной конкуренцией, когда нет времени на недели перекидывания информации между обычным отделом маркетинга и закупок. Описанная схема мотивации, как раз в большей степени подходит для торговых компаний, у которых даже если и нет отдела продукт-менеджмента, а есть отдел закупок, то и этот отдел часто отвечает за ценообразование, бюджетирование, аналитику по категориям… Спасибо за Ваш комментарий!

  • Александр

    Желаю скачать файл MS Excel, в котором производились расчёты, Спасибо

    • Ссылку на скачивание файла выслал вам на е-mail. Однако, её также можно получить автоматически после внесения кратких данных о себе в форме сразу после статьи.

  • Ольга

    Надеюсь, что в почти уже 2017 году не воспринимает эту статью всерьёз. Ценообразование, разработка новых продуктов, брендирование? Шта? Вы это серьёзно?? Это вообще функции отдела маркетинга. Отдел закупок выполняет больше операционную функцию, работая с поставщиками в плане закупочных цен, обеспечения качества, скорости производства заказа и прочих моментов, связанных с поставками. Для разработки продуктов и позиционирования требуются абсолютно другие знания, навыки и временные затраты.

    • Да, Ольга, вы правы – ценообразование, разработка продуктов… это функции маркетинга. Очень часто во многих дистрибьюторских компаниях функционирование одела маркетинга и закупок порознь просто не эффективно. Скорость изменения рынка такова, что они не могут даже своевременно реагировать в процессе коммуникации между этими отделами. Для этих целей и существует понятие продукт-менеджмента (эта статья в большей степени именно продукт-менеджмента касается), функционал которого описан в статье.

Добавить комментарий