Планы по продажам на новый год готовы? (Часть 1)
Четвёртый квартал текущего года набирает обороты. В этот период успешные компании заняты созданием бюджетов на новый год. И, в первую очередь, компаниям предстоит создать планы по продажам. Почему в первую очередь? Потому что остальные бюджеты компании строятся на основании планов по продажам.
Позвольте Вам дать ряд пояснений и советов относительно составления годовых планов по продажам. В этой и в следующей рассылке предлагаю обсудить следующие вопросы.
- Почему планы на новый год создаются именно в 4 квартале уходящего года?
- Кто ответственен за составление планов по продажам?
- Каков алгоритм планирования продаж на год с разбивкой по месяцам?
- Как в дальнейшем корректируется план по продажам в течении года?
В этой статье мы рассмотрим первых два вопроса. В следующей – оставшиеся вопросы. Итак.
1. Почему планы на новый год создаются в 4 квартале уходящего года?
Стоит сразу отметить, что составление проекта бюджета на новый год – довольно трудоёмкое задание. К тому же, как правило, рассчитанные планы обычно не утверждаются после первой редакции. Может пройти несколько доработок проекта бюджета по продажам до его окончательного утверждения высшим руководством компании. Поэтому компании и начинают составление плановых показателей с начала 4 квартала уходящего года. Спешка в этом деле ни к чему. В короткие сроки просто невозможно качественно рассчитать планы и защитить их перед руководством. До того, как планы будут утверждены, ответственным лицам придётся ни один раз пройтись по следующему алгоритму (схема 1).
Схема 1.
Алгоритм составления и утверждения планов по продажам 
Как вы видите, процесс составления и утверждения годовых планов по продажам довольно ответственное и сложное дело. Поэтому и существует правило: «Составляй годовые планы заранее – в 4квартале».
Кто ответственен за составление планов по продажам?
Вы, наверное, думаете, что ответ кроется в самом вопросе… «Планы по продажам – значит отдел продаж…». Не совсем так. Давайте рассмотрим два случая: первый – когда планы спускаются в отделы компании сверху самим руководством; второй – когда планы создаются в отделах ответственными лицами, которые потом защищают планы перед руководством.
Первому случаю мы мало уделим здесь внимания, так как я уверен в том, что спускать планы «сверху» просто пагубно. Почему? Во-первых, потому что планы, скорее всего, рассчитывают финансисты компании, которые не будут их сами выполнять. Они знают инструменты для расчёта, но они не «чувствуют» продукт компании, её клиентов. Во-вторых, в этом случае исполнители (отдел продаж, маркетинга, закупок, продукт-менеджмента) просто не имеют шансов доказать, что план не соответствует действительности. Что его будет практически невозможно выполнить. Почему нет шансов? Да потому что в этой модели планирования ответственные за выполнение планов лица обычно не владеют методиками расчёта планов продаж. Им остаётся только экспертно оценивать план, глубоко не понимая природу имеющихся цифр. В этой ситуации чаша на весах в большинстве случаев перевешивает в сторону финансистов.
Рассмотрим второй случай – когда планы по продажам рассчитываются в отделах самими исполнителями. Здесь стоит рассмотреть две возможные комбинации структуры компании:
1) компания имеет отдел продаж, отдел маркетинга и отдел закупок,
2) компания имеет отдел продаж и отдел продукт-менеджмента.
В этих двух случаях стоит составлять планы по продажам в разрезе клиентов и в разрезе продуктов компании. С одной стороны отдел по продажам составляет плановые показатели с привязкой к регионам, в которых находятся их клиенты; с другой стороны, со стороны продукта, планы по продажам составляет отдел продукт-менеджмента (маркетинга). Конечно же, в большей мере этих два отдела должны владеть конкретным инструментом планирования продаж, алгоритм которого мы рассмотрим в следующей статье. Использование методик расчёта плановых показателей в сочетании с глубоким знанием специфики продукта компании и её клиентов даёт на выходе более точные цифры плановых продаж. Знаете, какой самый главный плюс в рассматриваемом подходе? Мотивация! Сотрудники, рассчитавшие и доказавшие руководству целесообразность планов по продажам на новый отчётный период, понимают и принимают эти планы. Они ведь самостоятельно их рассчитали! А принятие планов сотрудниками – это, наверное, самый главный фактор их выполнения.
Почему я акцентирую внимание на составлении планов по продажам в дух вариантах – в разрезе клиентов и в разрезе продуктов компании? В этом случае два отдела дополняют друг друга. После составления первой редакции планов происходит сравнение итоговых цифр. Если имеется существенное отклонение между планами, то очевидно, что один отдел знает то, чего не знает другой отдел. В этом случае нужно провести встречу между отделами и выяснить, почему существует такое значительное отклонение? Это и есть коммуникативная функция бюджетирования – мы общаемся, чтобы найти причины такого отклонения в расчётах. Это позволяет двум отделам понимать, что происходит или будет происходить в каждом из них.
Схематически составление планов по продажам в двух вариантах можно отобразить так (схема 2):
Схема 2.
«В споре рождается истина!»
В следующей статье мы рассмотрим оставшиеся вопросы, а именно:
- Каков алгоритм планирования продаж на год с разбивкой по месяцам?
- Как в дальнейшем корректируется план по продажам в течении года?